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第二章 戰略分析
第一節 企業外部環境分析
一、宏觀環境分析（PEST分析）
（一）政治和法律環境
政治和法律環境，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。
1.政治環境分析。
具體來講，政治環境分析一般包括以下4個方面：
（1）企業所在國家和地區的政局穩定狀況。
（2）政府行為對企業的影響。政府如何擁有國家土地、自然資源（例如，森林、礦山、土地等）及其儲備都會影響一些企業的戰略。
（3）執政黨所持的態度和推行的基本政策（例如，產業政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策的連續性和穩定性。政府要通過各種法律、政策及其他一些旨在保護消費者、保護環境、調整產業結構與引導投資方向等措施來推行政策。
（4）各政治利益集團對企業活動產生的影響。
2.法律環境分析。
法律法規的存在有以下四大目的：
（1）保護企業，反對不正當競爭。
（2）保護消費者，這包括許多涵蓋商品包裝、商標、食品衛生、廣告及其他方面的消費者保護法規。
（3）保護員工，這包括涉及員工招聘的法律和對工作條件進行控制的健康與安全方面的法規。
（4）保護公眾權益免受不合理企業行為的損害。
3.政治和法律環境對企業戰略影響的特點。
（1）不可測性。企業很難預測國家政治環境的變化。
（2）直接性。國家政治環境直接影響企業的經營狀況。
（3）不可逆轉性。政治法律環境一旦影響到企業，就會發生十分迅速和明顯的變化，而企業是無法推卸和轉移這種變化的。
（二）經濟環境
經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。
1.社會經濟結構。
2.經濟發展水平。
3.經濟體制。
4.宏觀經濟政策。
5.當前經濟狀況。
6.其他一般經濟條件。
（三）社會和文化環境
社會和文化環境是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。
1.人口因素。
2.社會流動性。
3.消費心理。
4.生活方式變化。
5.文化傳統。
6.價值觀。
（四）技術環境
技術環境對戰略所產生的影響包括：
1.基本技術的進步使企業能對市場及客戶進行更有效的分析。例如，使用數據庫或自動化系統來獲取數據，能夠更加準確地進行分析。
2.新技術的出現使社會和新興行業對本行業產品和服務的需求增加，從而使企業可以擴大經營范圍或開辟新的市場。
3.技術進步可創造競爭優勢。例如，技術進步可促使企業利用新的生產方法，在不增加成本的情況下，提供更優質和更高性能的產品和服務。
4.技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期。
5.新技術的發展使企業可更多關注環境保護、企業的社會責任及可持續成長等問題。
二、產業環境分析
（一）.產品生命周期
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階段 |
導入期 |
成長期 |
成熟期 |
衰退期 |
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買主與賣主 |
高收入購買者；買主的遲疑；必須說服買主嘗試該產品 |
正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量 |
巨大的市場飽和；重復購買；在各種品牌間選購 |
客戶是對該產品非常精明的買主 |
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產品及產品變化 |
質量低劣；重點在產品設計及開發；許多產品種類沒有統一的標準；頻繁設計變化；基本產品設計 |
產品具有技術和性能方面的歧異性；復雜產品的關鍵在于可靠性；競爭產品的改進；優良的質量 |
質量優異，產品歧異性不明顯；標準化；產品變化不迅速——更多的是年型細小變化；折價具有重要意義 |
產品歧異性小；產品質量出現問題 |
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市場營銷 |
很高的廣告/銷售額（a/s）之比；撇脂價格戰略；高營銷成本 |
廣告費高，但比導入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對非技術性產品很關鍵 |
市場細分；努力延長生命周期；拓展產品線；服務和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競爭；低a/s比 |
低a/s比及其他營銷方式 |
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制造與分銷 |
能力過剩；生產周期短；高技能勞動力；高生產成本；專門渠道 |
能力不足；向大批量生產轉換；爭奪分銷；大宗分銷渠道 |
有些能力過剩；最佳能力；生產過程的穩定性增強；較低的勞動力技能；生產周期長、技巧穩定；分銷渠道削減長度以增加利潤；寬產品系列導致的有形分銷成本；大宗分銷渠道 |
能力大大過剩；大批量生產；專門渠道 |
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研究與開發 |
改進生產技巧 |
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對外貿易 |
一些出口 |
大量出口；少量進口 |
出口下降；大量進口 |
沒有出口；大量進口 |
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總體戰略 |
擴大市場份額的最好時機；研究開發、工程技術是重要職能 |
改變價格或質量形象非常實用；市場營銷是關鍵職能 |
不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的公司；競爭成本為關鍵因素；不利于改變價格形象或質量形象；市場營銷有效性是關鍵 |
成本控制是關鍵 |
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競爭 |
少量公司 |
進入許多競爭者；會出現許多兼并和意外事件 |
價格競爭；裁汰；私有品牌增加 |
少量競爭者退出 |
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風險 |
高風險 |
因為增長可以彌補風險，所以在此階段可以冒險 |
周期性品牌出現 |
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毛利和凈利 |
高份額、高毛利、低凈利；價格單行不如成熟階段高 |
高凈利，凈利最高；適當的高價，比導入期價格低；抗蕭條高P/E；較好的收購時機 |
價格下降；凈利潤較低；毛利較低；代理商毛利低；市場份額及價格結構穩定性增強；收購環境較差——出售公司較困難；價格和毛利最低 |
低價格、低毛利；價格下降；在衰退后期，價格可能上揚 |
2.產業五種競爭力
驅動產業競爭的力量
（1）五種競爭力分析
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五力內容 |
詳細解釋 |
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潛在進入者的進入威脅 |
潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤： 第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務； 第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格——成本差。
進入障礙主要分為： ①結構性障礙（規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制、現有企業的市場優勢）； ②行為性障礙（限制進入定價、進入對方領域）。 |
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供應者、購買者討價還價的能力 |
購買者和供應者討價還價的能力大小，取決于他們各自以下幾個方面： （1）買方或賣方的集中程度或業務量的大小； （2）產品差異化程度與資產專用性程度； （3）縱向一體化程度； （4）信息掌握的程度 |
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替代產品的替代威脅 |
產品替代有兩類： 一類是直接產品替代； 另一類是間接產品替代。 |
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產業內現有企業的競爭 |
在下列幾種情況下可能是很激烈的： （1）產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手； （2）產業發展緩慢； （3）顧客認為所有的商品都是同質的； （4）產業中存在過剩的生產能力； （5）產業進入障礙低而退出障礙高。 |
（2）第六個要素——互動互補作用力
根據亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業結構，包括提高行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。
三、競爭環境分析
1. 競爭對手分析
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（1）競爭對手的未來目標 |
競爭對手目標分析對本公司制定競爭戰略的作用；競爭對手業務單位目標分析；母公司對其業務單位未來目標的影響分析。 |
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（2）競爭對手的假設 |
競爭對手假設分析對本公司制定競爭戰略的作用（競爭對手對自己的假設、競爭對手對產業及產業中其他公司的假設）；分折競爭對手假設的主要因素。 |
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（3）競爭對手的現行戰略 |
非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰略看成業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解它如何尋求各項職能的相互聯系。 |
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（4）競爭對手的能力 |
核心能力；成長能力；快速反應能力；適應變化的能力；持久力（即競爭對手支撐可能對收入或現金流造成壓力的持久戰的能力有多大）。 |
2.產業內的戰略群組
一個戰略群組是某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。
戰略群組分析：
（1）有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況。
（2）有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。
（3）有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。
（4）利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會
四、市場需求分析 （★★★，掌握，客觀題）
（一）市場需求的決定因素
（二）消費者分析
1.消費細分
2.消費動機
3.消費者未滿足的需求
（一）市場需求的決定因素
（二）消費者分析
1.消費細分 （Segmentation）
2.消費動機：動機引發行為。
3.消費者未滿足的需求：對企業意味著機會和競爭威脅。
（引導需求+創造需求）
1.消費細分 （Segmentation）
（1）市場細分 —— 消費者市細分
地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。
（2）產業市場細分 —— 生產商市場和中間商市場
細分產業市場的變量，有一些與消費者市場細分變量相同，如追求利益、使用者情況、使用程度、對品牌的信賴程度、購買準備階使用者對產品的態度等。此外，細分產業市場的常用變量還有最終用戶、顧客規模等。
2.消費動機：動機引發行為。
3.消費者未滿足的需求：對企業意味著機會和競爭威脅。
（引導需求 + 創造需求）
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