[摘要]【文字課堂】是北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)為參與2015年度注冊(cè)會(huì)計(jì)師各科目考試的考生準(zhǔn)備的備考大餐，小編將每天為考生整理注冊(cè)會(huì)計(jì)師專業(yè)階段每門一篇，一共6篇。今天我們一起來學(xué)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目重要知識(shí)點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑。

　　（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　（二）并購戰(zhàn)略

　　（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　　（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　1、外部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：并購）

　　外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　2、內(nèi)部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：新建）

　　內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　3、戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

　　（二）并購戰(zhàn)略（掌握）

　　1、并購的類型

　　2、并購的動(dòng)機(jī)

　　3、并購失敗的原因

　　1、并購的類型

按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購	指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購	指在經(jīng)營對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。 前向并購、后向并購
	多元化并購	指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購
按被并購方的態(tài)度分類	友善并購	指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購
	敵意并購	惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購

　　續(xù)表：

按并購方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購	一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。 目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤
	金融資本并購	一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行收購。 目的是獲得投資利潤
按收購資金來源分類	杠桿收購	收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的
	非杠桿收購	收購方的主體資金來源是自有資金

　　2、并購的動(dòng)機(jī)

　　（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

　　（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。——用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果

　　第一，并購后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）

　　第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。 （優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享）

　　第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）

　　（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

　　——個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性

　　3、并購失敗的原因

　　（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

　　（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　（3）支付過高的并購費(fèi)用

　　（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)

　　（1）決策不當(dāng)?shù)牟①彙＃ㄉ掀毓呻p龍）

　　波特的“吸引力測(cè)試”：理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。

　　①“進(jìn)入成本”測(cè)試。為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。

　　②“相得益彰”測(cè)試。

　　收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。

　　（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。

　　（戴姆勒——克萊斯勒）

　　（3）支付過高的并購費(fèi)用——價(jià)值評(píng)估

　　①市盈率法。目標(biāo)企業(yè)每股收益×市盈率標(biāo)準(zhǔn)

　　（提供了評(píng)估目標(biāo)企業(yè)最大價(jià)值的指引）

　　②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)：（股東愿意接受的最低價(jià)之一）

　　③凈資產(chǎn)價(jià)值：（股東愿意接受的另一個(gè)最低價(jià)）輕資產(chǎn)企業(yè)不適用

　　④股票生息率：每年紅利所得占買入價(jià)的百分?jǐn)?shù)

　　（提供了股票投資價(jià)值的指引）

　　⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法

　　⑥投資回報(bào)率

　　（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

　　防范東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：

　　①加強(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。

　　②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（ Endogenous Growth ）

　　內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

　　動(dòng)因（9條）

　　（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品;

　　（2）不存在合適的收購對(duì)象;

　　（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;

　　（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前;

　　（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額;

　　（6）收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況;

　　（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法;

　　（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?

　　（9）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。

　　缺點(diǎn)

　　（1）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng);

　　（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn);

　　（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng);

　　（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢;

　　（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。

　　內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件

　　（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

　　（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

　　（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。

　　克服進(jìn)入障礙的能力：① 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。② 企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。③ 企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。

　　（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance）

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因

　　3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。

　　（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。

　　聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：

　　①相互往來的平等性

　　②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性

　　③整體利益的互補(bǔ)性

　　④組織形式的開放性

　　（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。

　　2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因

　　（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新 —— 分擔(dān)投入

　　（2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) —— 信息溝通

　　（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng) —— 競(jìng)合，避免過度競(jìng)爭(zhēng)

　　（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)

　　（5）開拓新的市場(chǎng) —— 產(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張

　　（6）降低協(xié)調(diào)成本 —— 不用整合（相對(duì)于并購）

　　3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看	（1）合資企業(yè)——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等
	（2）相互持股投資——少量持股
	（3）功能性協(xié)議	技術(shù)交流協(xié)議
		合作研究開發(fā)協(xié)議
		生產(chǎn)營銷協(xié)議
		產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

　　股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟	契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟
要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定	無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”
依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小	各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對(duì)獨(dú)立性
利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益	各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動(dòng)，獲取各自的收益
初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格	不存在這類問題
有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作 不足之處是靈活性差	具有較好的靈活性 但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等

　　根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類

階段	聯(lián)盟內(nèi)容
研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟	1、許可證協(xié)議
	2、交換許可證合同
	3、技術(shù)交換
	4、技術(shù)人員交流計(jì)劃
	5、共同研究開發(fā)
	6、以獲得技術(shù)為目的的投資
生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟	7、OEM（委托定制）供給
	8、輔助制造合同
	9、零部件標(biāo)準(zhǔn)協(xié)定
	10、產(chǎn)品的組裝及檢驗(yàn)協(xié)定
銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟	11、銷售代理協(xié)定
全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟	12、產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整
	13、聯(lián)合分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

　　更多重要知識(shí)點(diǎn)：2015注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》核心考點(diǎn)匯總

責(zé)任編輯：柴魚