[摘要]今天我們一起來學習《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目核心考點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑?！咀詴嫀熆键c聚焦】是北京注協(xié)培訓網(wǎng)專業(yè)團隊為參與2016年度注冊會計師各科目考試的考生準備的備考大餐，小編將每天為考生整理注冊會計師專業(yè)階段每門一篇，每天6篇。

　　【知識點】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（★★★，客觀題與主觀題）

　?。ㄒ唬┌l(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　（二）并購戰(zhàn)略

　?。ㄈ﹥?nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　?。ㄋ模┢髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　?。ㄒ唬┌l(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　1.外部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：并購）

　　外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　2.內(nèi)部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：新建）

　　內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。

　　（二）并購戰(zhàn)略（掌握）

　　1.并購的類型

　　2.并購的動機

　　3.并購失敗的原因

　　1.并購的類型

按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購	指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購	指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。 前向并購、后向并購
	多元化并購	指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購
按被并購方的態(tài)度分類	友善并購	指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉讓的一類并購
	敵意并購	惡意并購，通常是指當友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業(yè)的一類并購

　　續(xù)表：

按并購方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購	一般由非金融企業(yè)進行。 目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤
	金融資本并購	一般由投資銀行或非銀行金融機構進行收購。 目的是獲得投資利潤
按收購資金來源分類	杠桿收購	收購方在實施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的
	非杠桿收購	收購方的主體資金來源是自有資金

　　2.并購的動機

　　（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

　?。?）獲得協(xié)同效應。——用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果

　　第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。（統(tǒng)一調(diào)配）

　　第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。 （優(yōu)勢互補與共享）

　　第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進、再創(chuàng)新）

　?。?）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

　　——個體理性導致集體非理性

　　3.并購失敗的原因

　?。?）決策不當?shù)牟①?/p>

　?。?）并購后不能很好地進行企業(yè)整合

　?。?）支付過高的并購費用

　　（4）跨國并購面臨政治風險

　?。?）決策不當?shù)牟①?。（上汽控股雙龍）

　　（2）并購后不能很好地進行企業(yè)整合。

　?。ù髂防?mdash;—克萊斯勒）

　　（3）支付過高的并購費用——價值評估

　?。?）跨國并購面臨政治風險。

　　防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：

　?、偌訌妼|道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。

　?、诓扇§`活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。

　　③實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（ Endogenous Growth ）

　　內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。

　　動因（9條）

　　（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品;

　?。?）不存在合適的收購對象;

　　（3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;

　?。?）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前;

　　（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額;

　?。?）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況;

　?。?）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法;

　?。?）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤;

　　（9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。

　　缺點

　　（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭;

　　（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險;

　?。?）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應;

　　（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢;

　?。?）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。

　　內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件

　　（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。

　?。?）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

　?。?）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

　　克服進入障礙的能力：① 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領域有較強的相關性。② 企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務。③ 企業(yè)進入該經(jīng)營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance）

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　（1）從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。

　?。?）從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系。

　　聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：

　?、傧嗷ネ鶃淼钠降刃?/p>

　　②合作關系的長期性

　?、壅w利益的互補性

　?、芙M織形式的開放性

　　（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

　?。?）促進技術創(chuàng)新 —— 分擔投入

　　（2）避免經(jīng)營風險 —— 信息溝通

　　（3）避免或減少競爭 —— 競合，避免過度競爭

　?。?）實現(xiàn)資源互補

　?。?）開拓新的市場 —— 產(chǎn)品增加，市場擴張

　?。?）降低協(xié)調(diào)成本 —— 不用整合（相對于并購）

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

從股權參與和契約聯(lián)結的方式角度來看	（1）合資企業(yè) —— 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強調(diào)股權對等
	（2）相互持股投資 —— 少量持股
	（3）功能性協(xié)議	技術交流協(xié)議
		合作研究開發(fā)協(xié)議
		生產(chǎn)營銷協(xié)議
		產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

　　股權式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別

股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟	契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟
要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定	無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”
依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權大小決定著發(fā)言權的大小	各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性
利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益	各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益
初始投入較大,轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格	不存在這類問題
有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作 不足之處是靈活性差	具有較好的靈活性 但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等

　　根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類

階段	聯(lián)盟內(nèi)容
研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟	1.許可證協(xié)議
	2.交換許可證合同
	3.技術交換
	4.技術人員交流計劃
	5.共同研究開發(fā)
	6.以獲得技術為目的的投資
生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟	7.OEM（委托定制）供給
	8.輔助制造合同
	9.零部件標準協(xié)定
	10.產(chǎn)品的組裝及檢驗協(xié)定
銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟	11.銷售代理協(xié)定
全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟	12.產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整
	13.聯(lián)合分擔風險

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責任編輯：柴雨