[摘要]北京注協培訓網專業團隊為考生整理出2016年注冊會計師預習階段預習要點，以幫助考生提升預習階段學習效率，考生可根據北京注協培訓網為考生制定的預習計劃表安排自己的學習進度。本文是關于《公司戰略與風險管理》第二章第二節的重要知識點。

　　北京注協培訓網專業團隊為考生整理出2016年注冊會計師預習階段預習要點，以幫助考生提升預習階段學習效率，考生可根據北京注協培訓網為考生制定的預習計劃表安排自己的學習進度。（戰略考試那么難？提前備考是關鍵 2016CPA預習計劃表）

第二章 戰略分析

第二節 企業內部環境分析

　　一、企業資源與能力分析

　　（一）企業資源分析

　　1.企業資源的主要類型。

　　企業資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。

有形資源 Tangible resources	是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源	· 物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源 · 財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等	· 資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值 · 具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優勢
無形資源 Intangible Resources	· 是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源 · 通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等 技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業秘密等。技術資源具有先進性、獨創性和獨占性等特點		· 資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源 · 無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源
人力資源	組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。

　?。ǘ┢髽I能力分析

　　企業能力，是指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。企業能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機結合的結果。

　　企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

　　1.研發能力。

　　2.生產管理能力。

　　3.營銷能力。

　?。?）產品競爭能力。

　?。?）銷售活動能力。

　?。?）市場決策能力。

　　4.財務能力。

　　5.組織管理能力。

　　（三）企業的核心能力

　　1.核心能力的概念。

　　所謂核心能力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。核心能力深深地根植于企業的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業的競爭力起著至關重要的作用。

　　2.核心能力的辨別

　　根據核心能力的概念，企業的能力應同時滿足一下3個關鍵測試才可稱為核心能力：

　　（1）它對顧客是否有價值?

　　（2）它對企業競爭對手相比是否有優勢?

　　（3）它是否很難被模仿或復制?

　　3.核心能力的評價。

　?。?）評價的基礎與方法。以下是可以用來比較的幾種方法：

　　①企業的自我評價。

　?、诋a業內部比較。

　　③基準分析。

　?、艹杀掘寗恿妥鳂I成本法。

　　⑤收集競爭對手的信息。

　?。?）基準分析概論與實踐

　?、倩鶞蕦ο?/p>

　　一般來說，可以衡量業績的活動都可以成為基準對象。然而，把企業的每一項活動都作為基準對象是不切實際的，企業可以主要關注以下幾個領域：

　　占用較多資金的活動;

　　能顯著改善與顧客關系的活動;

　　能最終影響企業結果的活動。

　　②基準類型

　　基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型主要包括內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準五種類型。

　　基準類型及應用

類型	應用
內部基準	企業內部不同地理區域的部門之間互為基準進行學習與比較。
競爭性基準	直接以競爭對手為基準進行比較。但有些在商業上比較敏感的信息不容易獲取。
過程或活動基準	以具有類似核心經營的企業為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。這類基準分析的目的在于找出企業做得最突出的方面。
一般基準	以具有相同業務功能的企業為基準進行比較
顧客基準	以顧客的預期為基準進行比較

　　二、價值鏈分析

　?。ㄒ唬﹥r值鏈的兩類活動

　　價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。

　　五種基本活動的內容：

名稱	解釋	具體活動形式
（1）內部后勤（進貨物流、Inbound Logistics）	與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動	原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等
（2）生產經營（Operations）	將投入轉化為最終產品的活動	機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等
（3）外部后勤（出貨物流、Outbound Logistics）	與產品的庫存、分送給購買者有關的活動	最終產品的入庫、接受訂單、送貨等
（4）市場銷售（Marketing）	與促進和引導購買者購買企業產品的活動	廣告、定價、銷售渠道等
（5）服務（Service）	與保持和提高產品價值有關的活動	培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等

　　四種支持活動的內容：

名稱	解釋	具體活動形式
（1）基礎設施（Firm Infrastructure）	企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動	企業高層管理人員
（2）采購管理（Procurement）	采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身	采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理
（3）人力資源管理（Human resources management）	是指企業對職工的管理	企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動
（4）技術開發（Technology Development）	可以改進企業產品和工序的一系列技術活動	廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術

　?。ǘ﹥r值鏈確定

　　價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動?；顒颖环蛛x的基本原則是：（1）具有不同的經濟性;（2）對產品差異化產生很大的潛在影響;（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。

　　價值活動應分別列入能最好反映它們對企業競爭優勢貢獻的類別中

　　（三）企業資源能力的價值鏈分析

　　資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點：

　　1.確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動---單個活動

　　2.明確價值鏈內各種活動之間的聯系---企業內部聯系

　　3.明確價值系統內各項價值活動之間的聯系---企業外部聯系

　　價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。

　　三、業務組合分析

　　波士頓矩陣與通用矩陣分析是公司業務組合分析的主要方法。

　?。ㄒ唬┎ㄊ款D矩陣

　　1.基本概念。

　　波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——市場增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

　　兩個指標的計算公式（理解）：

指標名稱			計算公式
市場增長率			（高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例）
相對市場占有率			（以1為高低分界點）
業務類型	指標特征	現金流量		對策	組織要求
明星	【市場占有率】高 【市場增長率】 高	是企業資源的主要消費者，需要大量的投資		在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位	管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責
問題	【市場占有率】 低 【市場增長率】 高	通常處于最差的現金流量狀態		采取選擇性投資戰略 對“問題”業務的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中	最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責
現金牛	【市場占有率】 高 【市場增長率】 低	本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展		采用收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，對于市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度	適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物
瘦狗	【市場占有率】 低 【市場增長率】 低	可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源		采用撤退戰略： 首先撤退：（區分不同情況） 其次是將剩余資源向其他產品轉移 最后，整頓產品系列	最好將“瘦狗”產品與其他事業部合并，統一管理

　　3.波士頓矩陣的運用

對策	含義	適用情況
（1）發展	以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益	“問題”類業務成為“明星”類業務
（2）保持	投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場占有率	較大的“現金牛”
（3）收割	主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入	處境不佳的“現金牛”類業務及沒有發展前途的“問題”類業務和“瘦狗”類業務
（4）放棄	目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務	無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業務

　　4.波士頓矩陣的啟示。

　?。?）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產業環境與企業內部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業發展的理論依據等方面。

　?。?）波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

　?。?）該矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金。每個經營業務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰略發展方向。

　　（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。

　　5.波士頓矩陣的局限。

　　（1）在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。

　?。?）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業相對占有率兩個單一指標分別代表產業的吸引力和企業的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況;其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。

　?。?）波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業如果實施創新、差異化和市場細分等戰略，仍能獲得很高的利潤。

　?。?）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業的主要資源。但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力。

　?。?）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。

　?。ǘ┩ㄓ镁仃嚕海℅E矩陣）

處于左上方三個方格的業務	最適于采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源
處于右下方三個方格的業務	一般就采取停止、轉移、撤退戰略
處于對角線三個方格的業務	應采取維持或有選擇地發展的戰略，保護原有的發展規模，同時調整其發展方向

　　通用矩陣的局限

　?。?）用綜合指標來測算產業吸引力和企業的競爭地位，這些指標在一個產業或一個企業的表現可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數分配的不準確而帶來偏差。

　?。?）分劃較細，對于多元化業務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數據，方法比較繁雜。

　　四、SWOT分析

　　SWOT分析是由美國哈佛商學院率先采用的一種經典的分析方法。它根據企業所擁有的資源，進一步分析企業內部的優勢與劣勢以及企業外部環境的機會與威脅，進而選擇適當的戰略。

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　　SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里，S是指企業內部的優勢（strengths），W是指企業內部的劣勢（Weakness），O是指企業外部環境的機會（Opportunities），T是指企業外部環境的威脅（Threats）。

　?。ǘ㏒WOT分析的應用

　　SWOT分析根據企業的目標列出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。

　　從圖中可以看出，第I類型的企業具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會，應當采取增長型戰略，如開發市場、增加產量等。第Ⅱ類企業面臨著巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型戰略，充分利用環境帶來的機會，設法清除劣勢。第Ⅲ類企業內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采用防御型戰略，進行業務調整，設法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業具有一定的內部優勢，但外部環境存在威脅，應采取多種經營戰略，利用自己的優勢，在多樣化經營上尋找長期發展的機會;或進一步增強自身競爭優勢，以對抗競爭對手的威脅。

　　編輯推薦：2016年注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》預習要點匯總

責任編輯：Aimy