由于2017年CPA考試大綱暫未公布，不少考生對CPA備考內容比較迷茫，所以北京注協培訓網內專家特地編寫了2017年CPA考試專業階段6科備考預習講義——2017年CPA《戰略》考前預習講義，提前重點章節，重點知識點，在注會考試中取得完勝。
第三章 戰略選擇
第一節 總體戰略(公司層戰略)
一、總體戰略的主要類型
1.一體化戰略(Integration Strategy)
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戰略 |
簡要說明 |
適用條件 |
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前向 |
獲得下游企業的所有權或加強對他們的控制權 |
（1）企業現有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要； |
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后向 |
獲得上游企業的所有權或加強對其控制權 |
（1）企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求； |
2.密集型戰略
(1)市場滲透——(現有產品和市場)
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市場滲透（現有產品和市場） |
含義 |
市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。 |
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提高市場占有率的方法 |
（1）擴大市場份額。 （2）開發小眾市場。 （3）保持市場份額。 |
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適宜條件 |
（1）當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時； （2）如果一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略； （3）如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的； （4）企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透是比較容易的； （5）市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 |
(2)產品開發和市場開發
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產品開發（新產品和現有市場） |
含義 |
產品開發戰略是在原有市場的基礎上，通過技術改進與開發研制新產品。 |
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適宜條件 |
（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； （2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業； （3）企業所在產業正處于高速增長階段； （4）企業具有較強的研究和開發能力； （5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。 |
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市場開發（現有產品和新市場） |
含義 |
市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。 |
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適宜條件 |
（1）存在未開發或未飽和的市場； （2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道； （3）企業在現有經營領域十分成功； （4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源； （5）企業存在過剩的生產能力； （6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。 |
二、戰略發展的主要途徑
(二)并購戰略
1.并購的類型
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分類標準 |
類別 |
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按并購雙方所處的產業分類 |
橫向并購 |
并購方與被并購方處于同一產業。 |
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縱 向 并 購 |
前向并購 |
沿著產品實體流動方向所發生的并購，如產品原料生產企業并購銷售商。 |
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后向并購 |
沿產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商。 |
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多元化并購 |
處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。 |
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按被并購方的態度分類 |
友善并購 |
并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購。 |
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敵意并購 |
并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。 |
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按并購方的身份分類 |
產業資本并購 |
并購方為非金融企業。 |
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金融資本并購 |
并購方為投資銀行或非銀行金融機構。 |
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按收購資金來源分類 |
杠桿收購 |
收購方的主體資金來源為對外負債。 |
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非杠桿收購 |
收購方的主體資金來源是自有資金。 |
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2.并購的動機
(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。在第二章討論了進入障礙的多方面因素。而并購方式將目標領域中的一個企業合并過來，不存在重新進入和進入障礙的問題。因此，并購方式有利于企業迅速做出反應，抓住市場機會。
(2)獲得協同效應。
并購是一種合并，成功的合并可以獲得協同效應，即合并后的企業從資源配置和經營決策范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。
協同效應產生于互補資源，而這些資源與正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。
(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。
企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”，兩個獨立企業的競爭表現了這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗倶傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。
3.并購失敗的原因分析
造成并購失敗的主要原因有以下幾種：
(1)決策不當的并購。
企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理;或者過高估計并購對象所在產業的吸引力和自己對被并購企業的管理能力，從而高估并購后所帶來的潛在經濟效益，結果遭到失敗。
(2)并購后不能很好地進行企業整合。
企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。
(3)支付過高的并購費用。
這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。
為了降低在并購中支付過高并購費用的風險，一方可發行股票，然后通過“股份交換協議”，用這些股票來購買被收購企業的股份以支付收購的代價;或通過借債來購買目標企業的股份(被稱為杠桿收購);或使用現金或綜合采用上述方式進行收購。
(4)跨國并購面臨政治風險。
防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：
①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統;
②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎;
③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。
四、企業戰略聯盟
2.企業戰略聯盟形成的動因。
促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下6個方面：
(1)促進技術創新。全球企業競爭已進入高科技競爭時期，先進技術是企業提高競爭力的關鍵。而高新技術產品的開發費用日益增大，單個企業難以獨立支付，必須通過建立戰略聯盟的方式共同分擔。
(2)避免經營風險。當今企業面臨的經營環境變化迅速，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業在市場開發和研究開發中的盲目性和因孤軍作戰而引起的全社會范圍內的創新資源浪費，并降低市場開發與技術創新的風險。
(3)避免或減少競爭。通過建立戰略聯盟，有利于形成新的競爭模式，以合作取代競爭，減少應對激烈競爭的高昂費用。這種競合思路不僅表現在供應者、購買者之間，也表現在同產業中的競爭對手之間。
(4)實現資源互補。資源在企業之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果。
(5)開拓新的市場。企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張，這突出表現在日本跨國公司與歐洲和美國公司的戰略聯盟上。
(6)降低協調成本。與并購方式相比，戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，可以降低協調成本。
第二節 業務單位戰略
一、成本領先戰略
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目標 |
成為產業中的成本領先者 |
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優勢 |
（1）形成進入障礙； （2）增強討價還價能力； （3）降低替代品威脅； （4）保持領先的競爭地位。 |
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實施條件 （市場情況） |
※市場情況： （1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶； （2）產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化； （3）購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品； （4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本低。 |
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實施條件 （資源和能力） |
※資源和能力：（1）建立生產設備實現規模經濟； （2）降低各種要素成本； （3）提高生產率； （4）改進產品工藝設計； （5）提高生產能力利用程度； （6）選擇適宜的交易組織形式； （7）重點集聚。 |
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風險 |
（1）技術變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷； （2）產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習； （3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。 |
二、差異化戰略
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優勢 |
（1）形成進入障礙。 |
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實施 |
（1）產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可； |
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應具備的資源和技能 |
（1）具有強大的研發能力和產品設計能力，具有很強的研究開發管理人員； |
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風險 |
（1）企業形成產品差別化的成本過高。 |
第三節 職能戰略
六、財務戰略
(二)財務戰略的選擇
(3)價值創造和增長率矩陣
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情況 |
財務戰略 |
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增值型現金短缺 |
（1）如果高速增長是暫時的，則應通過借款來籌集所需資金； |
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增值型現金剩余 |
首選的戰略是利用剩余現金加速增長。 |
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減損型現金剩余 |
首選的戰略是提高投資回報率，途徑有 |
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（1）如果是公司獨有的問題，并且覺得有能力扭轉價值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；否則，應該選擇出售。 |
我們可以通過一個矩陣，把價值創造(投資資本回報率 – 資本成本)和現金余缺(銷售增長率–可持續增長率)聯系起來。該矩陣稱為財務戰略矩陣，矩陣有四個象限：處于第一象限的業務，屬于增值型現金短缺業務;處于第二象限的業務，屬于增值型現金剩余業務;處于第三象限的業務，屬于減損型現金剩余業務;處于第四象限的業務，屬于減損型現金短缺業務。處于不同象限的業務單位(或企業)應當選擇不同的財務戰略。
第四節 國際化經營戰略
五、國際化經營的戰略類型
企業國際化經營的戰略基本上有4種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略。這4種戰略可以通過“全球協作”的程度和“本土獨立性和適應能力”的程度所構成的兩維坐標上體現出來。
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